中央企业企业文化建设发展趋势
北京交通大学经济管理学院企业文化管理研究所所长 黎群
（原载于“胜利油田”杂志2013年第2期）
纵观中央企业企业文化建设的发展动态，未来中央企业企业文化建设可考虑如下方面的重要工作：
一、基于战略转型进一步推进集团文化建设
国务院国资委根据中央企业改革发展实际，将转型升级战略列为中央企业十二五期间要重点实施的五大战略之首。国资委指出，国有经济的转型升级是加快转变经济发展方式的迫切要求，也是做强做优中央企业、培育世界一流企业的关键所在。要推进增长方式由主要依靠要素投入、规模扩张向主要依靠科技进步、劳动者素质提高、管理创新转变。推进产业布局向产业链高端发展，向战略性新兴产业发展。
中央企业将转变经济发展方式、调整结构、创新技术作为企业战略转型的着力点，重新审视和调整自身的发展思路与战略，纷纷制定出各自的转型发展战略，以实现企业的转型升级。为支撑企业的战略转型，未来中央企业将基于转型发展战略，深入推进集团文化建设，将集团文化覆盖到全资与控股的成员单位，并影响到参股的子公司。
为支撑企业的转型升级，中央企业应紧密结合企业转型发展战略调整优化集团文化体系。即以企业转型发展战略为参照系，对既有文化进行梳理，并提出未来发展所需要的新文化要素。对于已经被员工普遍认同的文化要素，要以企业转型发展战略为基准，将符合企业转型发展战略要求的文化要素保留下来；将不再符合企业转型发展战略要求的文化要素通过文化变革抛弃掉。企业还需要根据转型发展战略的新要求提出某些新的文化要素，作为新文化的种子，经过精心培育，使其逐步成为新文化的组成部分。
二、结合经营管理实际大力促进重要的专项文化建设
专项文化是指企业在不同的经营管理领域或单个层面问题上所信奉和倡导并用以指导此类经营管理实践的价值理念与行为方式。企业文化建设融入企业经营管理实践的有效方式之一是大力开展专项文化建设。未来中央企业可以分阶段推进若干重要的专项文化建设活动，如人本文化建设、创新文化建设等。
1、人本文化建设
国务院国资委将人才强企战略列为中央企业十二五期间要重点实施的五大战略之一。国资委指出，人才是中央企业加快转变发展方式、实现科学发展的第一资源、第一推动力。国资委黄丹华副主任也曾指出，中央企业要坚持把建设高素质员工队伍作为精神文明建设的重要任务，认真贯彻以人为本的要求。
未来中央企业将从战略高度，充分认识人力资源在提升企业竞争力、实现可持续发展中的基础性和决定性作用，坚持“以人为本”的理念，进一步加强人本管理。为有效进行人本管理，企业可以从情感管理着手。情感管理是指管理者通过与管理对象的情感交流从而实现有效的管理，其核心是消除员工的消极情绪，调动员工的积极性。因为企业各层次的员工都有情感需求，所以践行情感管理制度成为企业培育人本文化的重要途径。
微软有一个专门的后勤部门为员工服务，他们可以为忙于工作的员工接送小孩、交电话费，或提供其他相关的服务。这种关心已经大大超越了企业与员工的劳资雇佣关系，使员工体会到人本文化的真切和深入。
员工帮助计划EAP（Employee Assistance Program）是一项非常典型的、被许多企业所采用的情感管理制度，它是企业为员工及其家属（配偶及18岁以下子女）提供的一项保密的、专业的心理健康服务，帮助企业员工及其家人改善和解决生活或工作中的困扰，提升其生活品质，提高工作效率。目前世界500强中，有95％以上建立了EAP，美国有将近四分之一企业的员工享受EAP服务。早期EAP主要集中于帮助组织成员解决酗酒或滥用药物问题，经过几十年发展，已远远超出了原有模式。现在内容包含：工作压力、心理健康、灾难事件、职业生涯困扰、健康生活方式、法律纠纷、理财问题、减肥和饮食紊乱等，全方位帮助组织成员解决个人问题。
2、创新文化建设
对企业来说，创新就是产生新思想、新观点、新思路、新策略、新方法、新技术、新工艺等，并将其付诸实施给企业带来效益的行为。创新不仅仅限于产品、技术层面，在流程、服务、管理等方面都有可能产生创新。创新文化贯穿于企业创新活动的始终，是企业创新的根基和创新活动的原动力。创新文化是能够激发和促进组织内创新思想、创新行为和创新活动产生的、能够适应复杂环境变化的组织文化，主要包括有利于创新的价值理念、行为准则、制度体系以及领导风格、组织氛围等内容。
在动态竞争环境中，企业要想能够获得持续竞争优势，就不能只是凭借其资源和能力被动地适应环境，而应该立足于资源和能力超越环境和市场竞争。这就要求企业能够深刻预见或洞察环境的变化并迅速作出相应反应，通过持续性创新从既有的某种形式的竞争优势转换到新的竞争优势，从而基于企业的整体发展而获得持续竞争优势。企业创新文化的引导对于企业进行持续性创新起着十分重要的推动作用。
创新是当今时代发展的主旋律。中央企业作为国家创新的主体，是建设创新型国家的重要载体。国务院国资委将科技创新战略列为中央企业十二五期间要重点实施的五大战略之一。国资委指出，科技进步和创新是加快转变经济发展方式的重要支撑，也是做强做优中央企业、培育世界一流企业的重要举措。为此，中央企业未来将抢抓机遇，积极培育创新文化，大力推进企业体制创新、机制创新、技术创新和管理创新，从而转变发展方式，不断提升自身的核心竞争力。
三、在集团文化统领下切实推动各层面的亚文化建设
中央企业均属大型的企业集团，集团内部存在不同层级的亚文化。亚文化是相对于主文化而言的。公司主文化，就是公司一定时期内所形成的占主导地位的公司文化，它构成了公司文化主流。从文化体层次角度看，公司亚文化是公司总体主文化的次级文化，因而可能是部门文化、成员单位文化、车间班组文化等。公司主文化和公司亚文化这两种文化可能同步生成，也可能不同步生成。各类具体的公司亚文化，它们都是在特定的文化背景下和适宜文化气候下形成的。
公司亚文化绝不单单只是公司文化主脉、主流的永恒不变的支脉、支流。在公司文化发展过程中，公司亚文化通常是公司主文化的从属、补充、体现和完善，亚文化一方面渗透着、体现着公司主文化的核心思想，而另一方面，各具特色的公司亚文化可能因其本身所代表的新文化潮流，作为某种潜在的、超前的公司文化的代表，在一定条件下可能成长为公司主文化。在企业文化建设中，主文化和亚文化如何协调？这实际上是一致性与灵活性、主旋律与变奏曲的关系问题。一个企业应该建立共同的文化，树立共同的形象。因此，保持内部主体文化的一致性是完全必要的。但是，企业还应尊重各个下属单位文化的差异性。企业可要求各个单位在企业使命、企业愿景、企业核心价值观、企业标识等方面保持一致，这样企业才能形成统一的主体价值理念，塑造统一的对外形象。在这个前提下，各个下属单位可以保留独特的观念、习惯和规范，在核心文化一致性的基础上，发展自身丰富多彩的亚文化。
对于中央企业而言，集团文化属于主文化，而集团所属各级成员单位的文化、职能部门文化等则属于不同层级的亚文化。未来中央企业一方面需要坚持集团文化的统一要求，以统一全体员工的思想和行为，增强集团的凝聚力、向心力和执行力，维护集团的品牌，树立集团的整体形象；另一方面，中央企业在坚持统一性的基础上，还要给所属成员单位发挥个性留出空间，积极推进各层面亚文化建设。各下属子公司、分公司可以在与集团母公司核心文化一致性的基础上构建具有自身特点的子公司、分公司文化体系。
四、积极培育企业管理文化
企业文化是指现阶段企业员工所普遍认同并自觉遵循的一系列理念和行为方式的总和，通常表现为企业的使命、愿景、价值观、管理模式、行为准则、道德规范和沿袭的传统与习惯等。符合企业发展规律与特点并且能够得到企业员工普遍认同与自觉遵循的行之有效的管理模式将逐渐成为中央企业文化的重要组成部分。
例如五步组合论目前已成为中粮集团的管理逻辑，它是中粮对企业运营管理各环节的系统思考，是中粮经理人管理企业必须综合考虑的五个方面。五步的第一步是选经理人，第二步是组建团队，第三步是制定战略，第四步是运营管理，第五步是价值评价。五步完成之后又会进入一个新的循环，优秀的经理人会留任，反之则会被淘汰。
国务院国资委邵宁副主任在2012年全国企业管理创新大会上的讲话中指出，在全球化背景下，做强做优企业，可从对标开始。通过与国内外同行业一流企业对标，能够发现企业存在的突出问题和薄弱环节，找准管理短板和瓶颈问题，加上配套的考核、管理措施，可以有效促进企业管理的改善。加强对标学习是企业提升管理水平、逐步实现世界一流的重要途径。对标不仅要注重硬实力的对比，更要注重对比软实力；不仅要注意指标的量化比较，更要比较蕴藏在指标背后的理念、方法、组织流程等的差距。要把标杆作为管理实践中的参照系，通过对标传导市场竞争的压力，促进企业发现短板、消除瓶颈，持续提高经营绩效。
近年来，中航工业大范围推行已为跨国企业通用的新型管理工具，并将其上升为管理文化。特别是在六西格玛（Six Sigma）管理和综合平衡计分卡（IBSC）管理方面，形成了与跨国公司一致的管理语言。集团每年以500名绿带，60名黑带的规模加大精益六西格玛管理专业人才培养，并不断完善六西格玛的管理评价研究、应用研究、推进策略研究以及相应的知识管理系统，紧跟国际先进的管理技术与管理方法，应用DMAIC处理问题、解决问题的思路，逐步形成以数据说话的企业文化氛围，使集团精益六西格玛管理迅速与国际接轨，并被ISSSP授予中国六西格玛最佳实践企业奖。中航工业还通过自上而下全面应用综合平衡计分卡，在全集团进行了战略澄清、明确战略定位、实现战略衔接、落实战略执行的推广计划，使各管理层级间的功能界面清晰化，部门职能界面清晰化，管理流程显性化、制度化，从而强化了部门间的协作，实现了集团公司管理价值链的整体优化，使战略与执行相贯通、整体与局部相协调、组织与业务相融合，并逐步升华为中航工业管理思想和管理文化的核心载体，并将系统思维、团队工作、持续改进、快速应变、沟通理解、共同学习变成集团上下的一种共识、模式、风气和理念。
五、着手实施企业价值观管理
20世纪工作环境中不断增加的复杂性、不确定性和迅速的变化推动了组织管理的演变。传统的指令管理（MBI）理论盛行于20世纪初期，在60年代让位于现在仍然流行的目标管理（MBO）。目前，一种新型的管理理论正浮出水面，即价值观管理（MBV）。管理者和员工拥有共享价值观，已经成为企业获取竞争优势的重要源泉，价值观管理（Managing by Values）正日益成为企业建立可持续、有竞争力和更人性化文化的新趋势。价值观管理既可以视为一种管理哲学，也可以视为一种管理实践。其主要作用体现在能维持一个组织的核心价值观，并使其与组织的战略目标结合起来。价值观管理认为，领导力的真正本质是关注人的价值观。领导者的工作就是在企业的发展过程中，使组织的战略方向与核心价值观协调一致。具体来说，就是创建一种共享价值观的文化，明确或隐含地指导各层次或各部门员工的日常工作。
通用电气公司就是一个价值观管理的典范。该公司把共享价值观看得非常重要，所以它将共享价值观印在一张钱包大小的卡片上，让每个员工随身携带。无论是在公司的领导力学院，还是在其他场所，通用电气花了大量时间来研究公司的核心价值观究竟应该是什么。“携带这一卡片不仅是荣誉的象征，更是对价值观的拥护。”正如公司前CEO杰克.韦尔奇所说，“在公司中所有人的手提包和钱包里都有公司的价值观指南。它是我们生存的根本，有着非常重要的作用。与这些价值观不符合的人，即使工作业绩再好，公司也不需要。”
中央企业未来在企业文化建设中将逐步重视并着手实施企业价值观管理。在构建使命、愿景和价值观的过程中，要确保每个员工能够通过目标与它们联系起来。价值观管理从理论上明确了由价值观到行动目标的逻辑过程。
中央企业还可以基于价值观设计或调整人力资源政策。如基于价值观进行招聘和选拔。评估应聘者的个人价值观与公司价值观是否匹配；基于价值观的培训和开发。思考为了维护和开发公司的每一项价值观，必须学习哪些新理念和忘记哪些旧理念？必须开发哪些知识和技能，才会产生与公司价值观一致的行为？尤其重要的是基于价值观进行绩效评价和绩效奖励。如为强化团队合作的文化实行个人奖励和团队奖励相结合，以认同团队与个人所作出的贡献。团队成员可以接受个人奖励，但应当由团队的其他成员来给予。此外，还要有针对杰出团队工作的奖励机制，奖励对象是团队所有成员。
六、着力培育学习文化
学习文化是指组织成员普遍认同学习理念，通过共同愿景的引导和组织机制建设，整个组织充满创造性，具有较强的学习意识与能力，能够自觉地、不断地修正自己，使组织保持可持续发展的一种专项文化。培育学习文化对于企业创建学习型组织至关重要。
未来中央企业培育学习文化将注重以下方面的工作：
1、牢固树立学习理念
帮助广大员工树立“知识改变命运，学习引领未来”的理念，树立以学习为荣的理念，树立主动学习、终身学习、自主学习、创新学习的理念，鼓励员工为企业、为自身未来的发展而持续学习。让广大员工领悟到，只有持续学习，掌握先进的专业技术知识和岗位技能，才能不断提高创新能力，适应企业快速发展的需要。
2、层层分解企业的愿景
企业的愿景必须层层分解，让每一位员工都能理解并变成个人的愿景。只有当个人的愿景与企业的愿景相一致时，才会产生最大的作用力，推动企业不断发展。中央企业所属单位可将相应层级的共同愿景与每年的经营业绩目标进行层层分解，从车间，再到班组，一直分解到个人。员工个人愿景一定要适合员工岗位的要求，并易于实行和考核。
3、培养员工良好的学习行为习惯
第一，做好组织学习的规划。企业可结合工作实际，对员工学习的内容、计划进度、考核评定等做出规划，促进学习活动的有序开展。第二，建立和完善学习制度，促进学习行为习惯养成。可制定相应的学习管理制度、岗位培训制度、技术业务培训考核制度等，以规范员工的学习行为，并促进员工日常学习行为习惯的逐步养成。
4、构建良好的学习氛围
员工的自觉学习需要有一个良好的组织学习氛围，因此企业应积极搭建沟通交流平台，鼓励团队学习，鼓励员工参加多种形式的学习。通过小组讨论、设立学习园地、建设BBS平台、组织各种形式的经验交流活动等方式，为员工提供一个互动学习、沟通交流的平台，营造良好的学习氛围。基层班组可在班组共同愿景的指引下，通过例会等多种形式，采用技术比武、团队学习等活动载体，吸引班组成员广泛参与，形成鼓励学习、创新、成才的班组学习氛围。
5、导入行动学习
行动学习（act learning）是通过行动来学习，是让学习者参与一些实际工作项目或解决一些实际问题来发展学习者的能力。行动学习建立在反思与行动相互联系的基础之上，是一个计划、实施、总结、反思进而制定下一步行动计划的循环学习过程，是学习知识、分享经验、创造性研究解决问题和实际行动四位一体的方法。中央企业在培育学习文化过程中可积极导入行动学习。行动学习目前已经悄然在一些中央企业中得以运用，它们结合企业实际情况，从找问题、找差距入手，在行动中学习，在学习中行动，很好地促进了个人和企业的共同发展。例如中粮集团引入行动学习，针对企业需要解决的课题，请内部或者外部的专家，介绍有关情况，导入基本的理论框架，运用分析工具，按照相应的培训会议结构，边学习，边研讨，边调动团队的集体智慧，达到学习知识、分享知识、解决问题、团队建设等多重目的。
七、全面履行企业社会责任
国务院国资委将和谐发展战略列为中央企业十二五期间要重点实施的五大战略之一。国资委指出，企业在追求经济利益的同时，实现与社会、环境的和谐发展，是做强做优中央企业、培育世界一流企业的客观需要。要建立健全企业社会责任战略，推进中央企业模范履行社会责任，努力做依法经营、诚实守信的表率，做节约资源、保护环境的表率，做以人为本、构建和谐企业的表率。
现阶段我国全面倡导树立科学发展观，致力于构建和谐社会，企业在落实科学发展观和构建和谐社会的进程中肩负着重要的历史使命。在我国迈向工业化的过程中，企业一方面为社会创造了丰富的物质财富，但另一方面，一些企业中存在的假冒伪劣问题、食品安全问题、诚信缺失问题、安全生产问题等也给社会带来了诸多负面的影响。未来中央企业将更加积极地担负起企业社会责任，以促进企业自身和社会的可持续发展。
未来中央企业将全面履行企业社会责任。（1）经济责任。经济责任是社会对企业的基本要求，如要求企业要盈利，尽可能扩大销售，尽可能降低成本，关注股息政策的合理性等。（2）法律责任。社会制定一些基本规则—法律，要求企业在法律的框架内开展生产经营活动。遵守所有的法律、法规，如环境保护法、消费者权益法和雇员保护法。完成所有的合同义务，承兑保修承诺。（3）伦理责任。伦理责任包括那些为社会成员所期望或禁止的、尚未形成法律条文的活动和做法。消费者、员工、股东和社区认为公平、正义的，同时也能尊重或保护利益相关者道德权利的，凡能反映如此信义的所有规范、标准、期望都是伦理责任所包括的。伦理责任是社会对企业的期望，期望企业做正确、公平和正义的事，合乎伦理有责任地开展经营活动，避免损害利益相关者的利益。（4）慈善责任。企业自愿的慈善活动或行为被视为责任是因为它们反映了公众对企业的新期望。这样的活动包括企业捐款、赠送产品和服务、义务工作、帮助社区改善公共环境、与当地政府和其他组织的合作，以及企业及其员工自愿参与社区或其他利益相关者活动。
八、注重文化融合与跨文化管理
企业并购重组在全球范围内呈现风起云涌的势头，但纵观历史上的企业并购重组，往往以失败居多。究其原因，双方企业文化不能很好融合是其中一个很重要的因素。近年来中央企业的重组并购活动十分活跃，而地区文化不同，行业文化不同使重组并购企业之间的联合面临种种文化的困扰，因此未来中央企业企业文化建设的重要工作内容之一是促进企业重组并购后的文化融合。
重 组并购企业的文化融合不可能一蹴而就，应该站在企业发展战略的高度，有组织有计划地精心组织实施。文化融合在策略上可以注意以下几点：
1、重构价值观
重组企业文化重构的首要任务是重构价值观。在重组企业的内部，从领导人到一般员工，都必须对重组企业具有一种新的文化认同感，把自己的精神和理想寄托于重组企业的发展和未来。这种价值观和认同感，是重组企业文化的中心。在一个重组企业的文化体系中，价值观无疑是最重要的核心，价值观使重组企业员工在心理和精神上产生共享的目标和归属感，从而使他们团结在一起，推动重组企业不断地向前发展。
2、重构行为规范
在文化重组中，重组企业的行为模式必然与它的价值观紧密相关。如果一个重组企业将自己的经营价值观定义为热心参与和热情服务，那么，在具体实施这种行为模式时，该企业就必须严格地要求它的全体员工一丝不苟地遵循这个模式。就重组企业中的个体而言，不管是面对重组企业外的人，还是面对企业内的同事，他的言行都应该体现这种热情和帮助的精神。
3、重构文化仪式
一种文化的传播力和感染力，是可以依靠多种不同的仪式来加强的。在一个文化体系内部，仪式的反复举行可以在文化成员身上起到潜移默化的作用，使他们对这种文化产生强烈的认同。
国务院国资委将国际化经营战略列为中央企业十二五期间要重点实施的五大战略之一。 我国加入WTO后，伴随与世界经济交往的增多，中央企业的海外投资日趋活跃，而由此产生的公司跨文化管理将带来许多亟待解决的文化建设新课题。许多不同国籍、不同民族的成员聚集于同一家企业共同工作，文化的冲突无疑会导致企业文化管理的错综复杂。未来实施走出去战略的中央企业将十分注重跨文化管理。跨文化管理，就是在两个文化背景完全不同的企业之间进行文化整合，除了企业的个性特色，跨文化整合往往要触动不同文化在地区层面、国别层面和民族层面上的东西，这些往往是企业核心价值观的根基，因此跨文化整合要面对价值观的巨大差异是不可避免的。跨文化整合的重点在于通过文化整合过程，建立双方相互信任、相互尊重的关系，拓展并购双方经理人能接受不同思维方式，能和不同文化背景下的人共事的跨文化能力，使双方能在未来企业的价值观、管理模式、制度等方面达成共识，以帮助并购企业更好地实现其它方面的整合。
九、有效推进企业文化变革
企业文化变革是指企业为了适应发展战略的变化，对原有的企业文化所进行的整体性（或大范围）的革新。企业文化变革是企业随着所处外部环境的变化和内部条件的改变，根据自身发展的需要，自觉改变企业文化中不利于企业发展的因素，增添有利于企业发展的文化成分，形成新的企业文化特质的过程。
目前中央企业正处于市场化、国际化与管理现代化的进程之中，处于新旧体制转换、经济发展方式转变、产业结构大调整的时期，也是企业制度创新、资产重组、管理变革和产品更新换代的加速期，还是传统价值观、道德观等文化要素受到新形势、新观念的巨大影响和冲击的时期。可以说，在这样一个大变革的时期，外部环境的变化必然会对各企业的战略和文化传统提出变革的要求。中央企业已经进入了一个新的战略转型期，做好战略转型期的文化变革，使之协同企业的变革，发挥文化的促进作用，将是决定企业最终能否战略转型成功的关键。
以中交集团所属中国港湾为例。中国港湾近年来加速拓展国际市场，致力于整合产业链上的相关资源，积极从过去一个单纯的施工企业向能够提供BOT、EPC、MPC等多种服务模式的经营管理型工程公司进行战略转型。面对战略转型的要求，中国港湾原有的企业文化和管理水平明显滞后。中国港湾由于改制后人员构成变化较小，员工中长期形成的传统思维模式、价值观念、行为规范并不能适应中国港湾战略转型的需要。首先中国港湾的员工危机意识和竞争意识较弱，更缺乏品牌意识，而要想成为国际建筑施工领域中的优势企业，高度的竞争意识、强烈的危机意识以及前瞻的品牌意识是其员工尤其是管理人员的必备素质；其次，中国港湾的技术创新能力，市场开拓能力，融资能力，管理能力等与新战略的要求还存在着较大的差距；第三，从集团到独立公司的转制使得中国港湾的经营模式发生了很大的变化，但是公司员工的思维习惯、价值观和行为方式等还大多停留在原有的模式之上。这一切都不利于中国港湾新战略的实施，为此中国港湾开始着手推动基于公司战略转型的企业文化变革。中国港湾首先从企业生存发展的实际出发确定了企业的基本理念及使命、愿景和价值观，然后根据一体化战略转型的需要进行了一系列意识形态的假设。具体说来，其意识形态假设主要表现在学习意识、服务意识、沟通意识、合作意识等方面，在这些方面要形成与过去不同的文化，这些文化因素的变革都是顺利实施一体化服务模式的保证，也为企业战略的转型起到了支撑与促进作用。
十、分阶段实施企业文化建设评价
企业文化建设评价有利于提升企业文化建设工作的水平。企业文化建设工作本身也是一种管理行为，遵循着管理的基本规律。从企业文化调研分析开始，到企业文化规划，文化体系的梳理设计和建设，经过企业文化管理项目的实施，最后通过企业文化建设的评价产生反馈和调整，形成持续改进的管理闭环。例如，中国南方电网有限责任公司在企业文化建设中注重由项目组合的工作方式，进入常态的管理工作方式，即从重宣传、重教培、重活动的宣教模式，向可描述、可评估、可考核的管理模式转换和提升。他们建立了南方电网、分子公司、基层单位三位一体的评价激励机制，并定期开展企业文化建设评优表彰活动，有效推进了南方电网公司的企业文化建设工作。
为了持续深入推进企业文化建设工作，未来中央企业将越来越注重建立企业文化建设的评价机制，对企业文化建设工作进行考核评估。中央企业的文化建设评价可根据自身文化建设的实际进展，分阶段实施。如初期可考虑先对实施的重要专项文化建设进行评价，待条件成熟时，再对企业文化建设的整体工作展开评价。